Ajatuksia potkujen antamisesta

General Motors´n legendaarinen toimitusjohtaja Jack Welch on todennut, että potkut eivät saisi koskaan tulla yllätyksenä. Hän sai mm lisänimen `Neutron Jack´ luotuaan toimintamallin, jossa vuosittain tulosten perusteella huonoiten pärjännyt 10% GM´n henkilöstöstä sai potkut. Hänen jos jonkun olettaisi tietävän miten potkut annetaan. Työnantajan näkökulmasta.

Potkut eivät johdu siitä, että on huonoja ja heitä parempia ihmisiä. On vaan tilanteita, jotka vaativat työnantajan/esihenkilön mielestä jonkin tai joidenkin ihmisten vaihtamista.

Potkut ovat osa työelämää, yhtä lailla kuin rekrytointikin. Ilman niitä työelämä ei toimi. Yritykset tarvitsevat tietyn määrän jatkuvaa vaihtuvuutta kyetäkseen uudistumaan yrityksenä ja pysyäkseen kilpailun kyydissä, johtamaan kehitystä omalla toimialallaan jne.. Potkut nousevat yleensä otsikoihin laskusuhdanteessa yritysten tuloksenteon heiketessä. Johdon potkuilla haetaan muutosta strategiaan ja sen toimeenpanoon. Koetaan, että uusi johto mahdollistaa nopeamman muutoksen kuin suunnan korjaaminen entisillä resursseilla. Normaalia on mm. näkemys, että entisen johdon on vaikea luopua itse luomastaan strategiasta, vaikka tulokset kertoisivat selkeätä muutoksen tarvetta. Entinen johto jaksaa vielä toivoa, kun taas uusi johto lähtee luontaisesti uudistamaan.

Laajempia työntekijäjoukkoja koskevat yt´t (yhteistoimintaneuvottelut) ovat keino vähentää kustannuksia. Ne tulevat ajankohtaisiksi ennen kaikkea matalasuhdanteissa liikevaihdon pienentyessä merkittävästi. Yt´tä käytetään myös tuotannollisista syistä esim strategian muuttuessa, tarvittaessa uudenlaista osaamista tai esim. katsottaessa, että vanhanlaisesta osaamisesta tulee päästä eroon. Irtisanomiset ovat nopeampi tapa saada aikaan muutos kuin esim. uudelleenkoulutus.

On myös olemassa yrityksiä ja yhteisöjä, jotka välttävät potkujen antamista viimeiseen asti. Se kuuluu näiden yritysten kulttuuriin. Ne korostavat henkilöstön pysyvyyttä ja arvostavat kokemusta sekä kertynyttä ammattitaitoa. Onnistuessaan tällainen kulttuuri luonee selkeää arvoa pitkällä tähtäyksellä. Pysyvyyden johtaminen on haastavampaa kuin jatkuvaan henkilöstön rotaatioon perustuva johtaminen, ja parhaimmillaan tuloksekkaampaa. Henkilöstön luottamus työantajaan on vankempi. Ja luottamuksen kautta henkilöstö yleensä antaa enemmän – tuottavuus on parempi. Ei toki aina. Näissäkin yrityksissä uudistuminen vaatii jatkuvaa henkilöstön kouluttamista sekä innovatiivisuuteen panostamista. Vaatimisen rinnalla. Näissäkin organisaatioissa on yleensä tavoitteet, joihin pääsemistä seurataan. Palkitseminen toimii kuten missä tahansa organisaatiossa. Erona on se, että kun pelko potkuista ei kuulu valikkoon, tilalle astunee yksilön vastuun tunne, ryhmäpaine, häpeän välttäminen yms. verrokkiyrityksiä vahvempana.

Potkujen poistaminen johtamisen työkalupakista tuo mukanaan paljon haasteita. Kuinka esim toimia ihmisten kanssa, joita työ ei vain yksinkertaisesti motivoi. He ovat yhdenlaisia esimerkkejä muille organisaatiossa. Kun alisuoriutumista siedetään, on se selkeä signaali. Ei tarvitse antaa parastaan, kun vähempikin riittää. Käytännössä uskon, että potkut kuuluvat kaikkien yritysten keinovalikoimaan, tavalla tai toisella. Potkujen antamiselta yrityksen johtamisessa voi välttyä.

Potkut, yhden tai useamman ihmisen, vaikuttavat aina yrityksen kulttuuriin. Töiden loppuminen on yleensä henkisesti vaikea kokemus potkujen kohteelle, mutta kyllä ne ovat sitä myös jäljelle jäävälle henkilöstölle. Varsinkin yksilöön (vs laajempi henkilöstöryhmä) kohdistuvien potkujen ollessa kyseessä henkilöstö jää yleensä tiedonnälkäisiksi potkujen todellisista syistä. Tietosuojalainsäädäntö ei mahdollista potkujen syiden käsittelyä muun henkilöstön kanssa. Syyt jäävät arvailujen varaan. Niistä syntyy usein miten huhuja. Ne ovat ikäviä sekä potkujen kohteelle että muulle henkilöstölle. Tämä lisää henkilöstön piirissä epävarmuutta, jota yhteisön jäsenen potkut jo itsessään saavat aikaiseksi. Kun ajoittain käy vielä niin, että potkut saanut jättää työpaikkansa välittömästi saamatta mahdollisuutta käsitellä potkujaan työtovereidensa kanssa, epävarmuus ja shokki ovat usein käsin kosketeltavia.

Kuinka potkut sitten tulisi käsitellä yrityksen kulttuurin näkökulmasta?

Itsekin ajattelen, että ensimmäiseksi tulee panostaa siihen, että potkut eivät tule yllätyksenä. Että yrityksen kulttuuri tukee ihmisten suorituksen tukemista hyvän esihenkilötyön kautta. Että yrityksessä koetaan potkujen olevan aidosti vasta viimeisin keino jos mikään muu ei ole auttanut. Ja että myös potkujen kohteena oleva lähtökohtaisesti kokee, että häntä on autettu ja tuettu. Tämä ´valuu` yrityksen muun henkilöstön tietoon, tavalla tai toisella.

Tärkeätä on valmistella potkujen kohdetta tulevaan. Riittävä määrä kehityskeskusteluita, joissa etsitään keinoja parantaa henkilön suoritustasoa ja/tai haetaan muita muutoksia esim henkilön käytökseen. Näissä keskusteluissa lienee syytä huolehtia siitä, että keskusteluiden kohteena oleva henkilö ei koe keskusteluiden olevan vain teknisiä irtisanomista valmistelevia keskusteluita vaan aidosti tilanteen korjaamista tavoittelevia. Potkut tulevat vasta viimeisenä toimenpiteenä.

Olen pohtinut usein kehityskeskusteluiden dokumentointia. Näin tulisi ehdottomasti toimia ja samalla varmistaa, että molemmat osapuolet ovat yhtä mieltä muistiinpanojen sisällöstä. Monissa yrityksissä ei nykyään pidetä erillisiä kehityskeskusteluita vaan esim 1+1´ä kerran kuussa. Liian usein näitä keskusteluita ei pidetä säännöllisesti ja niitä ei dokumentoida. Näin osapuolet, johdettava ja esihenkilö, eivät ole tottuneet dokumentointiin. Kun esihenkilö sitten yht´äkkiä alkaa dokumentida keskusteluita, usein HR´n kehotuksesta (kun esihenkilö on ottanut HR´n kanssa esille johdettavansa suoritus tms haasteet) tilanne lähtee heti kättelyssä väärille raiteille. Johdettava kokee dokumentoinnin, jota ei ole aiemmin harjoitettu, vahvana signaalina potentiaalisista potkuista. Lähtökohdat aidolle dialogille, jonka tavoitteena on korjata tilanne ja välttää potkut, eivät ole parhaat mahdolliset. Olisi siis hyvä opetella dokumentoimaan kaikki johdettavan suoritusta käsittelevät keskustelut niin että toimintatapaan on totuttu. Dokumentointi, niin byrokraattiselta kuin se tuntuukin, auttaa myös jäsentämään tapaamisten sisällön ja keskittymään oleelliseen.

Yt-neuvotteluiden ollessa kyseessä keskeistä on avoimuus. Henkilöstö tulee ottaa mukaan yhteistoimintalain hengen mukaisesti heti alusta pitäen. Johdon tulee huolehtia siitä, että kenellekään ei synny näkemystä, että päätöksiä on tehty etukäteen ja yt´t ovat vain muodollisuus. Yt´t ovat neuvottelu-prosessi ja niissä tulee aidosti neuvotella. Pitää avointa pöytäkirjaa ja viestiä niin paljon kuin mahdollista. Tähän velvoittaa jo lakikin. Itse joitain tällaisia prosesseja vetäneenä suosittelen ulkopuolisen asiansa osaavan juristin käyttämistä. Sen minkä se maksaa säästää siinä, että kulttuuri kärsii vähemmän kun homma hoidetaan ammattitaidolla ja sitä myöden henkilöstön ´toipuminen` jälkikäteen tapahtuu nopeammin ja henkisiä arpia jää vähemmän.

Yt´stä voisi lisäksi todeta, että kaikkia henkilöstöryhmiä tulisi käsitellä tasapuolisesti. Usein löytyy hyviäkin perusteita siihen, että näin ei toimittaisi. Esim koronan aikana monen yriyksen myynti tyssäsi merkittävästi ja myynnillä ei ollut juurikaan töitä useampaan kuukauteen, kun asiakkaat lopettivat ostamisen ja keskittyivät säästämiseen. Samalla esim kehitysprojektit toisaalla yrityksessä pyörivät täydellä teholla eikä niissä työskentelevillä ihmisillä työt vähentyneet. Tässä tapauksessa lomautukset, jotka kohdistuivat lujemmin joihinkin työntekijäryhmiin ja vähemmän joihinkin, rapauttivat yrityksen kulttuuria ankarasti. Pidemmällä juoksulla oikea ratkaisu on olla tasapuolinen! Se vahvistaa kollektiivisuuden tunnetta vaikeassa tilanteessa, ja sitä kautta yrityksen kulttuuria. Myös johdon tulee aina osallistua henkilökohtaisesti säästöihin, ja mieluummin enemmän kuin muiden.

Kulttuurin rakentaminen on luottamuksen rakentamista. Henkilöstön luottamusta työantajaansa kohtaan. Kulttuurin kehittäminen on aikaa vievää tekemistä. Pieniä detaljeja, yksi toisensa jälkeen. Luottamuksen rapauttaminen sen sijaan tapahtuu nopeasti. Usein yksikin väärä sana ja/tai teko voi viedä koko henkilöstön luottamuksen. Varsinkin jos luottamuspääomaa ei ole onnistuttu rakentamaan ´säästöön`.

Potkut pitäisi mielestäni prosessoida samalla tavalla kuin rekrytointi ja esim perehdytys. Kirjoittaa auki, kuinka yrityksessä toimitaan mikäli esim. jonkin yksilön suoritus ei vastaa yhdessä asetettuja tavoitteita. Ja tämän tulisi olla kaikille työntekijöille julkinen dokumentti. Prosessia tulisi aina johtaa yrityksen toimitusjohtaja tai johtoryhmän jäsen prosessin kohteena olevan yksilön esihenkilön tukena. Ja kaikkia osapuolia tulee aina kohdella tasapuolisesti, poikkeuksetta. Pienikin virhe tässä kostautuu yrityksen kulttuurin rapautumisena. Suosituimmuus asemaa esimerkiksi ei voida missään tapauksessa sallia. Tämä on hyvää johtamista!

Lopuksi idea: Idea: Mitä jos yrityksessä käytäisiin Yt-neuvotteluharjoituksia? ”Normaaliaikana”, ilman todellista leikkaamisen tarvetta, luodaan skenaario tai pari, jossa yritys on vaikeuksissa ja joutuu sopeuttamaan. Annettaisiin henkilöstölle eväät ja taidot, joilla he oikeasti voisivat neuvotellen hakea (ja saavuttaa) win-win tuloksia – sekä itselleen että yritykselle. Vuosittaiset treenit voisivat sitä paitsi tuottaa monta toteuttamiskelpoista ideaa, joista kaikki hyötyisivät. Tämähän olisi sitä paitsi tapa antaa yritysjohdolle enemmän ymmärrystä henkilöstön ajatuksista ja kipupisteistä sekä henkilöstölle ymmärrystä johdon haasteista ja kannattavan liiketoiminnan ”pelisäännöistä”. Neuvotteluissa lopputulos on aina kompromissi, oikeassa neuvottelussa kukaan ei saa kaikkea toivomaansa. Miten rankoiksi rakennetuissa treeneissä käsiteltäisiin sitä vääjäämätöntä seikkaa, että joistakin pitää ”päästä eroon”?

Millaisia ajatuksia herättää? Onko sinulla kokemuksia ja ideoita oikeaoppisesta potkujen antamisesta, joita haluaisit jakaa?